Kararların Son Kullanma Tarihi Var mı?

Geçen hafta yaklaşık dört yıl önce masaya oturduğumuz, sektörünün öncü şirketlerinden birinin ortaklarıyla yeniden buluştuk. İlk görüşmemizde bazı operasyon ve karar süreçlerini birlikte nasıl ele alabileceğimizi konuşmuştuk. Fakat şirket büyük bir ERP dönüşümüne hazırlanıyordu ve bütün dikkat doğal olarak oradaydı. Kibarca “Şimdi değil, önce ERP dönüşümünü tamamlayalım” demişlerdi. Aradan dört yıl geçti. ERP değişmiş, bunun için oldukça sancılı bir dönem geçirilmişti ama dört yıl önce konuştuğumuz bazı temel süreç problemleri hala masadaydı. Aynı gün ekip arkadaşlarımdan birinden bir mail aldım. Yeni görüştüğümüz başka bir şirket, yine ERP dönüşümü nedeniyle görüşmeleri gelecek yıla ertelediğini söylüyordu. Maili okuyunca gülümsedim. İlk düşündüğüm şey “Yazık, hata yaptılar” oldu. Sonra dördüncü yazıda kendime sorduğum soruya yenisi eklendi. Gerçekten hata yaptıklarını nereden biliyorum?

Neye inanıyorsak onu destekleyecek bir söz bulmak çok zor değil. Beklemek istiyorsak “Geç olsun, güç olmasın” deriz. Acele etme, doğru zamanı bekle. Harekete geçmek istiyorsak bu kez “Atı alan Üsküdar’ı geçti” deriz. Fırsatı kaçırma. İkisi de duruma göre bize güvenli bir liman sunuyor. Belki de yöneticiliğin zor taraflarından biri tam burada başlıyor. Tavsiye eksikliğimiz yok, aynı durumda hangisinin doğru olduğunu bilmiyoruz. Erken verilmiş bir kararın bedeli olabileceği gibi, doğru bir kararı geç vermenin de bir bedeli var. Üstelik ikincisini görmek çok daha zor. Ortada yanlış bir karar, kırmızı yanan bir KPI ya da kaybedilen parayı gösteren bir fatura yok. Yalnızca “Henüz zamanı değil” denmiş oluyor.

Interstellar’ı izleyenler ilginç bir zaman problemini hatırlar. Cooper ve ekibi, dev bir kara deliğin yakınındaki Miller gezegenine iniyor. Oradaki güçlü kütleçekimi nedeniyle gezegende geçen yaklaşık bir saat, uzaktakiler için yedi yıla karşılık geliyor. Ekip birkaç saat sonra gemiye döndüğünde kendileri için çok az zaman geçmişken geride bıraktıkları insanlar için 23 yıl geçmiştir. Cooper, çocuklarının yıllar boyunca gönderdiği mesajları birkaç dakikada izler. Aynı zaman dilimi, onu yaşayan insanlar için aynı bedeli yaratmamıştır. Şirketlerde elbette kara delikler yok ama bazen zamanın benzer biçimde farklı aktığını düşünüyorum. Yönetici için “Bir çeyrek daha bekleyelim” üç ay olabilir. Operasyonda aynı üç ay her gün tekrar edilen binlerce manuel işlem, satışta kaçan müşteriler, çalışan için yüzlerce saat, rakip içinse ilerleyebileceği üç ay olabilir. Takvim herkes için aynı ilerliyor ama kararların zamanı herkes için aynı değerde akmıyor.

Buradan “O halde daha hızlı karar verelim” sonucuna varmak kolay olurdu. Ancak beklemenin de bir değeri var. Richard Feynman’ın 1970’lerde bir öğle yemeğinde kafasına taktığı küçük bir problem de tam bununla ilgili. Bir restorana tekrar tekrar gittiğinizi düşünün. Bildiğiniz ve sevdiğiniz yemeği mi söylemelisiniz, yoksa daha iyisini bulma ihtimali için yeni yemekler denemeye devam mı etmelisiniz? Feynman bu problemi matematiksel olarak notlarına dökmüş. Yıllar sonra yeniden ele alınan bu notlar üzerine 2026’da yayımlanan çalışmada, Feynman’ın yaklaşımının matematiksel olarak optimal bir stratejiye karşılık geldiği gösterildi. Problem bugün “optimal stopping” dediğimiz çok temel bir karar gerilimine dokunuyor: Ne kadar araştırmalı, ne zaman araştırmayı bırakıp elimizdeki en iyi seçeneği kullanmaya başlamalıyız?

Feynman’ın probleminde beni asıl etkileyen, yeni bir yemek denediğimizde belki daha iyisini buluyoruz ama aynı anda bulacağımız o daha iyi yemeği yiyebileceğimiz öğünlerden birini de tüketiyoruz. Yani daha fazla bilgi bedava gelmiyor. İş hayatında da bir ay daha beklemek gerçekten kararımızı iyileştirecek bir bilgi sağlayabilir. Ama o bilgi için kararın değer üretebileceği bir ayı da harcıyoruz. Üstelik Feynman’ın restoranında önümüzde kaç öğün olduğunu varsayabiliyoruz. İş hayatında ise çoğu zaman önümüzde kaç fırsat kaldığını bilmiyoruz. Aynı müşteri iki yıl sonra hala orada olacak mı, rakibimiz ne zaman hareket edecek, bugün çözülebilir olan problem iki yıl sonra neye dönüşecek bilmiyoruz. Ne zaman duracağımıza karar vermemiz gerekiyor ama önümüzde ne kadar zaman kaldığını bilmiyoruz.

Arya’da yıllardır farklı karar problemlerinin içinde çalışırken yöneticilerin “Biraz daha bekleyelim” demesinin çoğu zaman kötü yöneticilik olmadığını görüyorum. ERP bitsin, veri temizlensin, organizasyon otursun, bütçe belli olsun, piyasa biraz netleşsin... Bunların hepsi tek tek oldukça makul gerekçeler. Fakat sanırım beklemeyi kaliteli bir karar yapan şey beklemek değil, neyi beklediğimizi bilmek. Beklediğimiz şey geldiğinde fikrimizin neden değişeceğini söyleyemiyorsak belki de yeni bir bilgi beklemiyoruz. Yalnızca karar anını daha rahat bir geleceğe taşıyoruz.

Yapay zeka bu problemi ortadan kaldırmayacak, hatta daha da büyütecek. Keza artık karar vermemek için bilgi eksikliğine ihtiyacımız yok. Bir senaryo daha üretebilir, başka bir tahmin çalıştırabilir, modeli yeni verilerle besleyebilir, onlarca alternatif daha görebiliriz. Bu yüzden karar kalitesi yalnızca neyi seçtiğimizle ilgili değil, zaman da karar kalitesinin bir değişkeni. Bir noktadan sonra yeni bilginin bize kazandıracağı değer, onu beklerken kaybettiğimiz değerin altına düşüyor. “Biraz daha bekleyelim” dediğimiz her toplantıda belki iki soruyu kendimize sormalıyız: Neyi bekliyoruz? O zamana kadar ne kaybetmeyi kabul ediyoruz?

Bu yüzden bugün ERP dönüşümü nedeniyle projeyi gelecek yıla öteleyen şirket için ilk düşüncem hala aynı: Hata yapıyorlar. Bunu dört yıl önceki şirketin bugün hala benzer problemleri konuşmasına bakarak söylemiyorum. Beklemenin maliyetini bugün çok daha net görebildiğim için söylüyorum. Tabii ki Interstellar’daki kadar dramatik değil ancak organizasyonlarda da aynı üç ay herkes için aynı üç ay olmuyor. Kararı bekletebilen kişi bekleyebiliyor, o kararın etkilediği sistem ise çalışmaya devam ediyor. Peki kararı bekleten kişi beklemenin bedelini ödemiyorsa, ne kadar beklemenin doğru olduğuna nasıl karar verebilir?